孙宏斌长子孙喆一接任融创北京区域总裁

12月8日，澎湃新闻（www.thepaper.cn）获悉，融创中国（01918.HK）董事长孙宏斌的长子孙喆一接任融创北京区域总裁，荆宏担任融创北京区域董事长。（澎湃新闻记者李晓青）

附录此前稿件【一】（华尔街见闻 2023-02-03）：

融创孙公子春节档露了把脸

这个春节，融创董事局主席孙宏斌的儿子——孙喆一，过了个好年。

原因无他，孙公子押宝成功，参与投资的《流浪地球2》在春节电影档大卖。

国家电影局初步统计,《流浪地球2》春节档票房为21.64亿元，是春节档第二热门电影。

天眼查显示，孙喆一执掌的融创文化不仅是《流浪地球2》的联合出品方之一，还是主出品方郭帆影业的二股东，持股11%。孙喆一将分到不少的投资收益。

孙喆一，融创董事，孙宏斌的大公子，外貌清秀，常年低调，比王思聪年轻两岁的地产二代，开始受到更多人关注。

事实上在几年前，孙公子就在文化、影视上下了重注。

在2019年、孙喆一二十九岁的时候，他就接手了融创文化。此前，孙宏斌已将从万达手中收购的青岛东方影都、融创影视产业园等部分资产注入其中，孙喆一的电影梦由此启航。

如今，执掌融创文化三年多的孙喆一已参与出品了《流浪地球2》、《我和我的祖国》、《刺杀小说家》、《熊出没·狂野大陆》等多部热门电影。

融创文化官网显示，目前，融创文化共投资、发行影片近80部，累计票房超过180亿。

不仅如此，孙喆一还与电影人和电影公司广泛结交。

融创文化官网显示，公司与《流浪地球》导演郭帆创建的郭帆影业，顶级话剧作者饶晓志创建的一怡以艺文化，《择天记》电视剧制片人杨晓培创建的西嘻影业等多家电影公司达成了深度战略合作。

地产商投资影视不是新鲜事。在融创和孙喆一之前，万达王健林王思聪父子有着最宏大的影视娱乐梦。本次春季档，万达电影也小小赚了一笔。

专业电影票房统计软件灯塔APP显示，凭借遍布全国的万达电影院线，整个春节档，万达电影分账达到8.49亿元。

除此之外，万达电影还参与出品了《流浪地球2》、《熊出没·伴我“熊芯”》两部电影，两部电影春节档累计票房29.12亿元，王健林也能从中再赚一笔。

王思聪与孙喆一年纪相仿，再加上家族都是以房地产为主业，也都涉足电影行业，难免常被拿来比较。

相比之下，加入融创近十年的孙喆一专注影视文化投资，在这个春节档，小胜了王思聪一筹。

王公子在影视投资上早年间也曾风光过。2017年，王公子拿出2000万投资《战狼2》，最终赚了8个亿的分红，接着2018年,他带领IG战队代表中国电竞夺得英雄联盟S8全球总决赛冠军，新闻刷爆全网。

但此后几年，他在影视、电竞的投资再无起色，旗下直播公司熊猫互娱已被破产清算，在今年初，王思聪被爆在上海静安街头因琐事争吵打人，被行政拘留7天。

总体而言，融创文化和万达影业在今年春节档的表现，让地产大佬们重新获得关注，给他们带来了一些喜气和信心。

不过，对于孙宏斌和王健林这两位地产大佬而言，影视只是他们多元化投资版图的一小块，分账收入的十几个“小目标”相对房地产主业而言，不过是杯水车薪。

过去几年，融创虽然跌出了四巨头阵营，但仍然排名第11，万达经历债务危机断臂求生，都算是渡过生死关，成为如今还活着的少数地产巨头。

他们的根基仍然在房地产，过去是，现在也是，并且决定着融创和万达的未来发展。

在2023年，房地产消费和商业购物中心消费的复苏、提升，是孙宏斌和王健林彻底翻身的关键。

目前房地产市场仍在筑底，克而瑞数据显示，1月百强房企全口径销售额为3994.40亿元，环比下降47.39%，同比下降31.71%。

中金研究院认为，2023年房地产市场将呈现“缓筑底、慢复苏”的态势，二手房市场或较早修复，而后传导至新房市场；房企分化将加剧，优质房企经营优势继续扩大。

孙宏斌曾在去年底表态称，会尽快完成债务重组和恢复稳定经营，争取在2023年回归良性发展轨道。融创2022年全口径销售额为1692.1亿元，这也将是他东山再起的底气。

而王健林则正在推动万达商管登陆港交所，这是他在今年的关键一役。

随着房地产市场进入下半场，原有“高杠杆、高负债、高周转”的发展模式将被抛弃，房企要更多靠手艺吃饭，进行经营能力的比拼，对于“吃过亏”的孙宏斌和王健林而言，亦如是。

地产大佬们的命运，将在2023年走向彻底的分野。

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附录此前稿件【二】（深响 2021-5-18）：

深响专访孙喆一：融创文化‘不一样’

整体思路

深响：你出去接触各种各样的人，合作伙伴、同行等等，对大家解释最多的是什么？

孙喆一：第一个解释肯定是为什么融创在做文化，这是每个人的好奇点。很多人其实对我们文旅的认知也不高，更多看到的是住宅项目。

第二，我每次都要现解释一下大融创的布局，然后再解释这个前提下，我们大融创布局的原因。

第三，我们的战略。我们的战略放在国内不能说是创新，之前也有人尝试过。但对于我们来说，还是希望通过这种IP的积累，从运营角度来真正做出新一代IP长链运营的模式。

媒介环境也在变化，经典模式要适应新的环境。很多模式也都在变化。

中国这几年的短视频发展也很快，所以我们结合当下，用短视频去做一些测试，短视频做一些IP的推广。所以现在我们也有类似的IP就是一周两个短视频的更新，按照粉丝的反馈来调整内容，这也是美国的剧集模式。我们根据用户反馈来迭代，而不是“一口气闷个大的，十年磨一剑，磨成了就牛了”。

IP价值如何评估？

深响：IP这个词似乎是中国市场特有的？您是怎么定义“IP”的？什么样的IP是好IP？除了动漫和科幻这样的大框架，融创文化做IP的边界在哪里，什么样的IP即使好，也不做？

孙喆一：所以我觉得好IP也需要一种唯一性、独占性。我们有一个完整的IP评估体系，虽然不能说完全精准，但肯定有我的逻辑在。

原创IP的问题就是养成时间太长，风险更大，但如果你真的想做长年的IP，必须是这东西。我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式，这样原创的东西出来了运营能接得上。

深响：每个IP都有自己的生命周期，阿狸15岁了，IP怎么去抗衰老？

孙喆一：这是很有意思的一个话题。阿狸算是老IP了，很多年前通过表情包火的，最早的内容是绘本。这样一个IP如果我们什么都不做，那它肯定会衰老。所以阿狸启动了的动画片，动画电影应该明年会上映。

我们希望通过内容把IP刷新，你不能只消耗他们。你不能只消耗或者只培育，要找到一个合适的平衡点。

电影最大的问题是，它是一个四到五年做一部的产品。那在此期间，我还能不能跟观众有任何的接触？这是为什么我们在真人剧、动画番剧都有布局——因为我希望这个IP立住以后，我马上可以启动更多的内容，甚至是短视频内容，甚至包括线下体验。这样的话，才能跟粉丝或观众的距离拉得更进一些。

深响：要想做好IP运营，对应来看，我们的内部组织结构是怎样的？

孙喆一：之前是在梦之城的体系里，梦之城就是阿狸那个公司，不管是设计、授权、衍生都比较强的一个团队。但是已经开始一体化。我们希望做出一个平台性的公司，从服务于阿狸，变成也服务于其他IP。

为什么要做平台公司呢？因为现阶段我们肯定不可能是迪士尼那样闭环，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后台、变现渠道足够强的话，我可以和任何IP合作。迪士尼经过很多年积累才自闭环，我们短期内不可能做成。所以先引进其他IP合作，合作得好，可以持续来。

如何与伙伴融合共创？

深响：做内容，我们有很多合作伙伴，你觉得大家为什么选择和融创文化合作？除了真金白银，我们还能给到些什么？

孙喆一：还是互补的状态，我们跟大家没什么竞争的点。比如假设咱们一起合作做IP，我可以把线上的全都让给你，你把线下给我。我们是行业的增量。所以大家跟我合作，我会说，这个行业本身有很多不太规律的东西，甚至有的回款回不了。我们的承诺是，你该赚的钱一定能赚到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我们可以把这个IP成功变现，以后是会持续分红的。

所以我们最核心的逻辑是做出增量的事情，而不是跟谁抢。

深响：融创文化与伙伴的内容合作关系有紧密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有纯项目合作，什么样的伙伴适合紧密合作，什么样的伙伴适合松散合作？

孙喆一：这个不好说，有的人家不愿意我们也没办法，只能单项目合作。我们控股的话，更多的是去找IP和平台性公司，所以不管是BASE还是梦之城，都是这样。这是我们控股的意义。如果只是创作层面，其实我没那么在乎比例，创作者也会抗拒被控。我们希望各种合作都是共赢和比较舒服的状态，这个行业有时候强绑定也没有太大意义。

更重要的是，我们能把平台做出来，把双赢的模式做出来，那大家真的就没有理由不跟我合作了。合作不是一个合同的约定，而是大家关系、利益的一致性，一致才可能长期合作。

深响：这两年，融创文化“融”了很多团队进来，这个融合过程中的挑战是什么？您是怎么“融”他们的？

孙喆一：这是很大的挑战。每个人、每个企业都不一样。我们还是比较放权的，但大家必须符合大目标，知道我们要做什么，知道自己在我们的大目标里是什么意义。

每块业务都需要聚焦，会让大家想清楚自己的核心优势，这个核心优势必须符合我们的大目标。这样就会有归属感。

融创文化的合作伙伴们 不一样的管理风格

深响：你觉得自己是什么管理风格？

孙喆一：我肯定是扁平的、以放为主的风格。不过今年会有些改变。

前两个毕竟是外行进来，对行业还没那么了解，心态尽量让自己佛一些——“慢点也没关系，我们把所有都打磨好”。但其实你会发现这些态度会导致一些问题出现。大家没有了紧迫感、危机感。我想要强调一股“冲劲儿”，不管这个事情成功了还是失败了，必须100%投入。所以接下来我的目标导向会更强一些。

深响：刚在洗手间看到咱们门上都贴着OKR的意义，OKR是什么时候开始用的？为什么用这个工具？

孙喆一：我们成立的时候就是OKR管理，今年会更量化明确。主要还是强调目标感。不能每次提完目标之后完成60%、80%就自己觉得挺不错的。文化和地产开总结会的时候大家的“劲儿”很不一样。地产是“我这个项目这个月不开，我们就死了啊”那种状态。文化也需要有这个劲儿，有了劲儿之后即使没成功，我也能认。

我们现在基本上是季度OKR，长周期业务的节点很重要，因为你太容易说“哎呀，这次我们大纲方向不太好”，但我看到的是，一个月什么也没做出来。我希望即使大纲没做出来，但你给我解释清楚为什么没做出来，下一步怎么做。

深响：除了目标感，我理解OKR还有一个关键是透明。你的OKR大家能看到吗？是什么？

孙喆一：可以的。我的OKR大部分是给我自己的。比如今年，我的OKR核心还是刚才提到的，精力放在线下平台这块。不管是变现通道、衍生授权、团队整合，是我的核心工作。另外还有BASE，以前BASE会接很多好莱坞的工作，但最近一年半因为疫情，压力很大，今年我要把BASE做平。

当然还有一些投资指标，比如一些我特别想要合作的导演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重点的事情，用这种方式倒推自己。

深响：所有这些业务指标是你自己定的吗，还是大集团定？

孙喆一：我们第一轮目标都是团队从下往上输出，然后做一些调整。大集团是不给我们这种业务具体要求的，但我们年初会汇报给大家我们的目标。

深响：去年你说自己突然从管5个人到管1000个人，今年呢，这两年做融创文化，你在管理上有什么心得？

孙喆一：我的管理风格一开始是特别希望放权、扁平的，包括到今天我都很能容忍错误。这个行业犯错很正常。但我们得从错误中学到东西。这是我一开始的管理状态，包括对乐创，以前乐创是从上往下推动，而我的要求是自己定下自己的目标。不过当你使用“散养”策略时，公司的劲儿就不那么集中，这是我会调整的地方。

其实这两年最大的心得还是心态问题，之前遇到调整第一反应是有点压力，现在第一反应是怎么解决。

锚定确定性，拥抱可能性

深响：我们站在局外去评估融创文化是困难的。虽然东西挺多的，但是都比较难以量化，也没什么对标的。我们到底该怎么去衡量融创文化的价值？有没有参考系？

孙喆一：你找个基金投我们就知道了哈哈。

深响：一级市场是更大的黑盒子，很多估值拍脑袋决定。

孙喆一：现在我们真的很难估。我跟很多人讲我们要做什么，他们其实知道我们的思路是对的，很认可。但你还没真正做出来案例的时候，大家挺难评估你的。

比如说我们真的有一个特别大的头部的动画IP，这个IP在我们规划里面把全产业链都打通了。我用这个为案例，我可以说，以后的IP都是按这个方向储备。这样我觉得你是有办法估的。

但我们现在比较特殊的点在于我们不是做一个个片子，而是模式打造。中国目前没有特别成功的案例把这个模式打通。

深响：似乎在中国做文化内容就都离不开“迪士尼”三个字，但迪士尼的成功是否是历史中的各种偶然？您学历史（波士顿学院工商管理及历史双学士学位），不知道有没有想过大家追逐的东西，可能是特定时代、社会下的偶然？相比于地产，文化这件事有太多的偶然因素，您如何看待这些偶然性？

孙喆一：这是最让你焦虑的东西。其实这两年我们积累了很多，行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来，今天很难完全下判断。只是觉得有很大希望可以成功，但没有票房跑出来之前，心里肯定是虚的。

这也是为什么我们强调我们的非内容部分的平台业务一定得做好。短视频也好、直播电商也好、授权衍生也好，这是稳定的。我看电影公司的财报，觉得挺可怕，有爆款的时候有利润，没爆款的时候收入惨淡，全都是投资的评估。所以我开玩笑说，如果只做纯电影，就不是一个特别时候上市的逻辑，因为没有那么稳定的现金流、业绩。我们要做一个长久的公司，应该有稳定的利润和收入部分，电影爆款是增量。毕竟一个大电影公司，起码100多人，费用也得大几千万，那每年必须做3-4部出来，不然摊不平。

在这个前提下，3-4部里面大概率会是1个成功剩下失败，甚至全部失败，所以这个商业模式很可怕。我们对内容不能说是佛系，但比较尊重目前的这种行业规律。所以我要把其他部分做强。不能只靠赌性来顺着公司发展。

深响：IP与内容最终落到消费与场景中去，其实我们看到文旅的基础设施已经准备好了，现在处于一个极度缺乏内容的状态，但内容是要养的，这个节奏错位怎么把握？

孙喆一：IP、内容、场景都有自己的规律，我们还是尊重每一块业务的规律。我不能说有一个明确的把控，但实事求是，我们要平衡。我希望三年之后，我们内容和非内容的比例是5：5，不管是收入还是利润。迪士尼是3：7。

深响：现在融创文化成立两年多时间了，你觉得拉长时间线来看，现在处于什么阶段，未来有哪些时间点可以明确？

孙喆一：前两年肯定是储备、研发。未来三年会是内容的爆发期。

深响：模式打样的话，什么时间能打出一个特别完整的案例？

孙喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。

附录此前稿件【一】（华尔街见闻 2023-02-03）：

融创孙公子春节档露了把脸

这个春节，融创董事局主席孙宏斌的儿子——孙喆一，过了个好年。

原因无他，孙公子押宝成功，参与投资的《流浪地球2》在春节电影档大卖。

国家电影局初步统计,《流浪地球2》春节档票房为21.64亿元，是春节档第二热门电影。

天眼查显示，孙喆一执掌的融创文化不仅是《流浪地球2》的联合出品方之一，还是主出品方郭帆影业的二股东，持股11%。孙喆一将分到不少的投资收益。

孙喆一，融创董事，孙宏斌的大公子，外貌清秀，常年低调，比王思聪年轻两岁的地产二代，开始受到更多人关注。

事实上在几年前，孙公子就在文化、影视上下了重注。

在2019年、孙喆一二十九岁的时候，他就接手了融创文化。此前，孙宏斌已将从万达手中收购的青岛东方影都、融创影视产业园等部分资产注入其中，孙喆一的电影梦由此启航。

如今，执掌融创文化三年多的孙喆一已参与出品了《流浪地球2》、《我和我的祖国》、《刺杀小说家》、《熊出没·狂野大陆》等多部热门电影。

融创文化官网显示，目前，融创文化共投资、发行影片近80部，累计票房超过180亿。

不仅如此，孙喆一还与电影人和电影公司广泛结交。

融创文化官网显示，公司与《流浪地球》导演郭帆创建的郭帆影业，顶级话剧作者饶晓志创建的一怡以艺文化，《择天记》电视剧制片人杨晓培创建的西嘻影业等多家电影公司达成了深度战略合作。

地产商投资影视不是新鲜事。在融创和孙喆一之前，万达王健林王思聪父子有着最宏大的影视娱乐梦。本次春季档，万达电影也小小赚了一笔。

专业电影票房统计软件灯塔APP显示，凭借遍布全国的万达电影院线，整个春节档，万达电影分账达到8.49亿元。

除此之外，万达电影还参与出品了《流浪地球2》、《熊出没·伴我“熊芯”》两部电影，两部电影春节档累计票房29.12亿元，王健林也能从中再赚一笔。

王思聪与孙喆一年纪相仿，再加上家族都是以房地产为主业，也都涉足电影行业，难免常被拿来比较。

相比之下，加入融创近十年的孙喆一专注影视文化投资，在这个春节档，小胜了王思聪一筹。

王公子在影视投资上早年间也曾风光过。2017年，王公子拿出2000万投资《战狼2》，最终赚了8个亿的分红，接着2018年,他带领IG战队代表中国电竞夺得英雄联盟S8全球总决赛冠军，新闻刷爆全网。

但此后几年，他在影视、电竞的投资再无起色，旗下直播公司熊猫互娱已被破产清算，在今年初，王思聪被爆在上海静安街头因琐事争吵打人，被行政拘留7天。

总体而言，融创文化和万达影业在今年春节档的表现，让地产大佬们重新获得关注，给他们带来了一些喜气和信心。

不过，对于孙宏斌和王健林这两位地产大佬而言，影视只是他们多元化投资版图的一小块，分账收入的十几个“小目标”相对房地产主业而言，不过是杯水车薪。

过去几年，融创虽然跌出了四巨头阵营，但仍然排名第11，万达经历债务危机断臂求生，都算是渡过生死关，成为如今还活着的少数地产巨头。

他们的根基仍然在房地产，过去是，现在也是，并且决定着融创和万达的未来发展。

在2023年，房地产消费和商业购物中心消费的复苏、提升，是孙宏斌和王健林彻底翻身的关键。

目前房地产市场仍在筑底，克而瑞数据显示，1月百强房企全口径销售额为3994.40亿元，环比下降47.39%，同比下降31.71%。

中金研究院认为，2023年房地产市场将呈现“缓筑底、慢复苏”的态势，二手房市场或较早修复，而后传导至新房市场；房企分化将加剧，优质房企经营优势继续扩大。

孙宏斌曾在去年底表态称，会尽快完成债务重组和恢复稳定经营，争取在2023年回归良性发展轨道。融创2022年全口径销售额为1692.1亿元，这也将是他东山再起的底气。

而王健林则正在推动万达商管登陆港交所，这是他在今年的关键一役。

随着房地产市场进入下半场，原有“高杠杆、高负债、高周转”的发展模式将被抛弃，房企要更多靠手艺吃饭，进行经营能力的比拼，对于“吃过亏”的孙宏斌和王健林而言，亦如是。

地产大佬们的命运，将在2023年走向彻底的分野。

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附录此前稿件【二】（深响 2021-5-18）：

深响专访孙喆一：融创文化‘不一样’

整体思路

深响：你出去接触各种各样的人，合作伙伴、同行等等，对大家解释最多的是什么？

孙喆一：第一个解释肯定是为什么融创在做文化，这是每个人的好奇点。很多人其实对我们文旅的认知也不高，更多看到的是住宅项目。

第二，我每次都要现解释一下大融创的布局，然后再解释这个前提下，我们大融创布局的原因。

第三，我们的战略。我们的战略放在国内不能说是创新，之前也有人尝试过。但对于我们来说，还是希望通过这种IP的积累，从运营角度来真正做出新一代IP长链运营的模式。

媒介环境也在变化，经典模式要适应新的环境。很多模式也都在变化。

中国这几年的短视频发展也很快，所以我们结合当下，用短视频去做一些测试，短视频做一些IP的推广。所以现在我们也有类似的IP就是一周两个短视频的更新，按照粉丝的反馈来调整内容，这也是美国的剧集模式。我们根据用户反馈来迭代，而不是“一口气闷个大的，十年磨一剑，磨成了就牛了”。

IP价值如何评估？

深响：IP这个词似乎是中国市场特有的？您是怎么定义“IP”的？什么样的IP是好IP？除了动漫和科幻这样的大框架，融创文化做IP的边界在哪里，什么样的IP即使好，也不做？

孙喆一：所以我觉得好IP也需要一种唯一性、独占性。我们有一个完整的IP评估体系，虽然不能说完全精准，但肯定有我的逻辑在。

原创IP的问题就是养成时间太长，风险更大，但如果你真的想做长年的IP，必须是这东西。我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式，这样原创的东西出来了运营能接得上。

深响：每个IP都有自己的生命周期，阿狸15岁了，IP怎么去抗衰老？

孙喆一：这是很有意思的一个话题。阿狸算是老IP了，很多年前通过表情包火的，最早的内容是绘本。这样一个IP如果我们什么都不做，那它肯定会衰老。所以阿狸启动了的动画片，动画电影应该明年会上映。

我们希望通过内容把IP刷新，你不能只消耗他们。你不能只消耗或者只培育，要找到一个合适的平衡点。

电影最大的问题是，它是一个四到五年做一部的产品。那在此期间，我还能不能跟观众有任何的接触？这是为什么我们在真人剧、动画番剧都有布局——因为我希望这个IP立住以后，我马上可以启动更多的内容，甚至是短视频内容，甚至包括线下体验。这样的话，才能跟粉丝或观众的距离拉得更进一些。

深响：要想做好IP运营，对应来看，我们的内部组织结构是怎样的？

孙喆一：之前是在梦之城的体系里，梦之城就是阿狸那个公司，不管是设计、授权、衍生都比较强的一个团队。但是已经开始一体化。我们希望做出一个平台性的公司，从服务于阿狸，变成也服务于其他IP。

为什么要做平台公司呢？因为现阶段我们肯定不可能是迪士尼那样闭环，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后台、变现渠道足够强的话，我可以和任何IP合作。迪士尼经过很多年积累才自闭环，我们短期内不可能做成。所以先引进其他IP合作，合作得好，可以持续来。

如何与伙伴融合共创？

深响：做内容，我们有很多合作伙伴，你觉得大家为什么选择和融创文化合作？除了真金白银，我们还能给到些什么？

孙喆一：还是互补的状态，我们跟大家没什么竞争的点。比如假设咱们一起合作做IP，我可以把线上的全都让给你，你把线下给我。我们是行业的增量。所以大家跟我合作，我会说，这个行业本身有很多不太规律的东西，甚至有的回款回不了。我们的承诺是，你该赚的钱一定能赚到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我们可以把这个IP成功变现，以后是会持续分红的。

所以我们最核心的逻辑是做出增量的事情，而不是跟谁抢。

深响：融创文化与伙伴的内容合作关系有紧密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有纯项目合作，什么样的伙伴适合紧密合作，什么样的伙伴适合松散合作？

孙喆一：这个不好说，有的人家不愿意我们也没办法，只能单项目合作。我们控股的话，更多的是去找IP和平台性公司，所以不管是BASE还是梦之城，都是这样。这是我们控股的意义。如果只是创作层面，其实我没那么在乎比例，创作者也会抗拒被控。我们希望各种合作都是共赢和比较舒服的状态，这个行业有时候强绑定也没有太大意义。

更重要的是，我们能把平台做出来，把双赢的模式做出来，那大家真的就没有理由不跟我合作了。合作不是一个合同的约定，而是大家关系、利益的一致性，一致才可能长期合作。

深响：这两年，融创文化“融”了很多团队进来，这个融合过程中的挑战是什么？您是怎么“融”他们的？

孙喆一：这是很大的挑战。每个人、每个企业都不一样。我们还是比较放权的，但大家必须符合大目标，知道我们要做什么，知道自己在我们的大目标里是什么意义。

每块业务都需要聚焦，会让大家想清楚自己的核心优势，这个核心优势必须符合我们的大目标。这样就会有归属感。

融创文化的合作伙伴们 不一样的管理风格

深响：你觉得自己是什么管理风格？

孙喆一：我肯定是扁平的、以放为主的风格。不过今年会有些改变。

前两个毕竟是外行进来，对行业还没那么了解，心态尽量让自己佛一些——“慢点也没关系，我们把所有都打磨好”。但其实你会发现这些态度会导致一些问题出现。大家没有了紧迫感、危机感。我想要强调一股“冲劲儿”，不管这个事情成功了还是失败了，必须100%投入。所以接下来我的目标导向会更强一些。

深响：刚在洗手间看到咱们门上都贴着OKR的意义，OKR是什么时候开始用的？为什么用这个工具？

孙喆一：我们成立的时候就是OKR管理，今年会更量化明确。主要还是强调目标感。不能每次提完目标之后完成60%、80%就自己觉得挺不错的。文化和地产开总结会的时候大家的“劲儿”很不一样。地产是“我这个项目这个月不开，我们就死了啊”那种状态。文化也需要有这个劲儿，有了劲儿之后即使没成功，我也能认。

我们现在基本上是季度OKR，长周期业务的节点很重要，因为你太容易说“哎呀，这次我们大纲方向不太好”，但我看到的是，一个月什么也没做出来。我希望即使大纲没做出来，但你给我解释清楚为什么没做出来，下一步怎么做。

深响：除了目标感，我理解OKR还有一个关键是透明。你的OKR大家能看到吗？是什么？

孙喆一：可以的。我的OKR大部分是给我自己的。比如今年，我的OKR核心还是刚才提到的，精力放在线下平台这块。不管是变现通道、衍生授权、团队整合，是我的核心工作。另外还有BASE，以前BASE会接很多好莱坞的工作，但最近一年半因为疫情，压力很大，今年我要把BASE做平。

当然还有一些投资指标，比如一些我特别想要合作的导演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重点的事情，用这种方式倒推自己。

深响：所有这些业务指标是你自己定的吗，还是大集团定？

孙喆一：我们第一轮目标都是团队从下往上输出，然后做一些调整。大集团是不给我们这种业务具体要求的，但我们年初会汇报给大家我们的目标。

深响：去年你说自己突然从管5个人到管1000个人，今年呢，这两年做融创文化，你在管理上有什么心得？

孙喆一：我的管理风格一开始是特别希望放权、扁平的，包括到今天我都很能容忍错误。这个行业犯错很正常。但我们得从错误中学到东西。这是我一开始的管理状态，包括对乐创，以前乐创是从上往下推动，而我的要求是自己定下自己的目标。不过当你使用“散养”策略时，公司的劲儿就不那么集中，这是我会调整的地方。

其实这两年最大的心得还是心态问题，之前遇到调整第一反应是有点压力，现在第一反应是怎么解决。

锚定确定性，拥抱可能性

深响：我们站在局外去评估融创文化是困难的。虽然东西挺多的，但是都比较难以量化，也没什么对标的。我们到底该怎么去衡量融创文化的价值？有没有参考系？

孙喆一：你找个基金投我们就知道了哈哈。

深响：一级市场是更大的黑盒子，很多估值拍脑袋决定。

孙喆一：现在我们真的很难估。我跟很多人讲我们要做什么，他们其实知道我们的思路是对的，很认可。但你还没真正做出来案例的时候，大家挺难评估你的。

比如说我们真的有一个特别大的头部的动画IP，这个IP在我们规划里面把全产业链都打通了。我用这个为案例，我可以说，以后的IP都是按这个方向储备。这样我觉得你是有办法估的。

但我们现在比较特殊的点在于我们不是做一个个片子，而是模式打造。中国目前没有特别成功的案例把这个模式打通。

深响：似乎在中国做文化内容就都离不开“迪士尼”三个字，但迪士尼的成功是否是历史中的各种偶然？您学历史（波士顿学院工商管理及历史双学士学位），不知道有没有想过大家追逐的东西，可能是特定时代、社会下的偶然？相比于地产，文化这件事有太多的偶然因素，您如何看待这些偶然性？

孙喆一：这是最让你焦虑的东西。其实这两年我们积累了很多，行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来，今天很难完全下判断。只是觉得有很大希望可以成功，但没有票房跑出来之前，心里肯定是虚的。

这也是为什么我们强调我们的非内容部分的平台业务一定得做好。短视频也好、直播电商也好、授权衍生也好，这是稳定的。我看电影公司的财报，觉得挺可怕，有爆款的时候有利润，没爆款的时候收入惨淡，全都是投资的评估。所以我开玩笑说，如果只做纯电影，就不是一个特别时候上市的逻辑，因为没有那么稳定的现金流、业绩。我们要做一个长久的公司，应该有稳定的利润和收入部分，电影爆款是增量。毕竟一个大电影公司，起码100多人，费用也得大几千万，那每年必须做3-4部出来，不然摊不平。

在这个前提下，3-4部里面大概率会是1个成功剩下失败，甚至全部失败，所以这个商业模式很可怕。我们对内容不能说是佛系，但比较尊重目前的这种行业规律。所以我要把其他部分做强。不能只靠赌性来顺着公司发展。

深响：IP与内容最终落到消费与场景中去，其实我们看到文旅的基础设施已经准备好了，现在处于一个极度缺乏内容的状态，但内容是要养的，这个节奏错位怎么把握？

孙喆一：IP、内容、场景都有自己的规律，我们还是尊重每一块业务的规律。我不能说有一个明确的把控，但实事求是，我们要平衡。我希望三年之后，我们内容和非内容的比例是5：5，不管是收入还是利润。迪士尼是3：7。

深响：现在融创文化成立两年多时间了，你觉得拉长时间线来看，现在处于什么阶段，未来有哪些时间点可以明确？

孙喆一：前两年肯定是储备、研发。未来三年会是内容的爆发期。

深响：模式打样的话，什么时间能打出一个特别完整的案例？

孙喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。