比格比萨的隐形危机：近400家店背后，低利润与家族集权的双重“炸弹”

出品｜公司研究室IPO组

文｜王哲平

1月16日，港交所官网披露了比格餐饮国际控股有限公司(以下简称“比格餐饮”)在港交所提交的上市申请，公司上市材料被正式受理，独家保荐人为中银国际。

从一家西直门外39元不限量自助比萨小店起步，比格比萨用23年时间逆袭成为中国本土比萨销量冠军，2025年前三季度GMV登顶本土第一，门店逼近400家，营收增速亮眼。

然而，高增长掩盖不了深层隐忧：净利率持续下滑至3.7%左右、家族控制超86%表决权的治理风险、“自营+堂食自助”模式导致食材与人工成本双高、“北强南弱”区域失衡，以及客单价下探空间已极度有限。

千店计划雄心勃勃，却面临资本饥渴、南方低价竞争壁垒与模式适配难题，比格的上市梦与规模扩张，正站在盈利脆弱与结构性风险的十字路口。

近400家门店的隐忧

2002年，北京西直门外大街一家不起眼的比萨店悄然开业。招牌上写着“比格”——取自英文“Big”的谐音，主打39元单人自助，不限量供应比萨、意面、小吃和饮料。

彼时，必胜客仍是高端家庭聚餐的代名词，而这家新店，用不到其三分之一的价格，精准切中了学生和价格敏感型消费者的胃口。

比格餐饮的创始人赵志强，1973年生于黑龙江，18岁便开始创业。靠开台球厅，他四年赚到人生第一桶金——100万元；1999年，他在佳木斯试水汉堡生意；2001年，他与妻子马继芳来到北京考察，敏锐地将目光锁定在当时尚属小众的比萨赛道。一年后，“比格比萨”正式诞生。

凭借极致性价比，比格迅速扩张。到2012年品牌十周年时，门店数量突破百家——对任何餐饮品牌而言，这都是一个值得庆贺的里程碑。但规模的跃升也带来了管理能力的严峻考验。

转折点出现在2015年。当年4月，《法制晚报》曝光比格紫竹桥门店后厨乱象：同一个水池先后清洗垃圾桶、墩布、餐具甚至鸡翅根；擦过垃圾桶的百洁布被直接用来擦拭餐盘；员工徒手包装配餐、处理食材，全程不戴手套。这一系列操作不仅违反基本食品安全规范，更严重动摇了消费者信任。事件曝光后，比格业绩应声下滑。

危机倒逼改革。赵志强带队赴海外考察，启动品牌全面升级，并打造爆款单品。2016年底，推出的榴莲比萨迅速走红，如今已成为比格最具辨识度的招牌产品。

截至2025年9月30日，比格共运营342家门店，其中265家为自营；至最新披露数据，门店总数进一步增至387家，覆盖127座城市，包括所有省会城市，扩张势头强劲。

然而，光鲜数字背后，治理结构的隐患不容忽视。

招股书显示，赵志强家族合计控制约86%的表决权：赵志强任董事会主席，妻子马继芳掌管财务大权，女儿与其兄长分别持股7%和5%。

这种高度集中的家族控制，在创业初期或许有助于快速决策，但在企业迈向公众公司、寻求资本市场的阶段，却可能引发对财务独立性、内控机制和治理透明度的广泛质疑。

“自营+堂食自助”压低利润空间

据灼识咨询数据，按2025年前三季度GMV计算，比格登顶中国本土比萨餐厅榜首，在国内整体比萨市场以4.3%的份额位列第三，低于必胜客的30.1%和达美乐的10.1%。

招股书显示，报告期内比格营收增长迅猛，2024年营收11.5亿元，较2023年的9.4亿元同比增长21.6%；2025年前三季度收入已达13.9亿元，同比增幅66.8%，远超2024年全年规模。

营收高增背后，比格利润率却出现下滑。

2023年、2024年及2025年前三季度，公司利润分别为4752万元、4174万元、5165万元，对应净利率依次为5.0%、3.6%、3.7%。

2025年前三季度，比格堂食收入10.9亿元，总订单2018.7万单，平均每单收入54.5元，按3.7%的净利率计算，每单利润仅约2元，盈利效率在餐饮行业处于较低水平。

低净利率的核心源于成本结构的刚性压力，这与比格坚持的“自营+堂食自助”模式密切相关。

不同于达美乐的外卖优先模式及必胜客的休闲正餐模式，比格自助模式需维持超130个SKU的足量备货，导致食材及消耗品成本常年逼近营收的50%，且呈攀升态势，远超餐饮行业30%左右的平均水平，而达美乐中国2024年食材成本占比仅约27%。

更为关键的是，在行业集体转向“轻资产、高毛利”加盟模式的趋势下，比格仍坚守重资产运营。截至2025年前三季度，其加盟店仅77家，占比不足22%，且当年前9个月仅新增1家。

创始人赵志强“以直营保品控”的理念虽保障了品质与服务，但堂食为主的自营模式也让公司背负高昂租金与人工成本，员工成本常年占营收20%以上，成为仅次于原材料的第二大成本项。

2025年前三季度，比格原材料及消耗品成本占比49.1%，员工成本占比24.6%，重资产运营特征显著。这种“高成本、低效率”的模式，大幅压缩了利润空间，成为制约其盈利能力提升的关键因素。

“北强南弱”的现实困境

比格的经营困局，还在于其与达美乐、必胜客等头部比萨品牌，在营收与利润规模上存在显著差距。

2024年，比格全年营收11.5亿元，不足必胜客中国（164亿元）的7%，也仅相当于达美乐中国（43.14亿元）的27%。

盈利方面，尽管2024年比格归母净利润（4173.7万元）与达美乐中国（5519.5万元）尚可一比，但到2025年差距迅速拉大：达美乐中国上半年经调整净利润已达9142万元，而比格前三季度归母净利润仅为5165.1万元。

无论从收入体量还是利润释放效率来看，比格都远逊于行业龙头，其微薄的盈利基础使其抗风险能力极为脆弱。

更严峻的是，比格在价格策略上的下行空间已相当有限。

近年来，行业普遍呈现客单价下滑趋势：必胜客从2019年的110元降至2025年的76元，达美乐中国也降至82元，以适应下沉市场与性价比需求。

而比格自身亦被迫大幅降价——自营门店客单价从2023年的70.9元降至2025年前三季度的62.8元，外卖客单价更是从60.7元暴跌至34.7元。

降价带来了客流的增长，也提高了门店日均订单量、翻台率等关键业务指标。从门店业绩指标来看，比格自营餐厅同店餐桌翻台率从2023年的4.8升至2025年前三季度的5.7，同店平均订单数从2023年的260单增至2025年前三季度的355单。

不过，比格的降价营销也引发过争议。2026年1月，比格因推出49.99元“环卫工人福利日”优惠活动，部分网友质疑该定价并未体现足够诚意，尤其是考虑到环卫工人的实际收入水平。

然而，即便降价后，比格堂食客单价仍显著高于南方市场主流竞品：尊宝比萨仅31元，萨莉亚约55元。比格62.8元的客单价不仅缺乏竞争力，反而成为扩张的负担。

这种困境与其“北强南弱”的区域布局深度绑定。截至2025年9月，比格342家门店高度集中于北京、河北、山东等北方省份（均超40家），而在川渝、云贵、江浙沪粤等十余个南方省份，门店数量均不足10家。

而南方市场早已被尊宝比萨（3000+门店）、萨莉亚等低价高效品牌占据先机，比格若想南下，将面临激烈竞争与高昂的教育成本。

在此背景下，公司提出2026–2028年新增610–790家门店、冲刺千店规模的计划，隐忧重重。

一方面，快速扩张需大量资本投入，加重负债率，其当前盈利水平难以支撑；另一方面，若强行向南方低线城市渗透，可能因客单价错配、运营模式不适应（如依赖高翻台率的堂食自助）而导致单店效益下滑，甚至拖累整体财务表现。

比格的千店雄心，正站在规模扩张与结构性风险的十字路口。当规模发展到一定程度，比格餐饮仅靠一个爆款或低价策略，恐怕难以支撑其上市之梦走得更远。